А рмения сталкивается со сложными, разнообразными и непредсказуемыми внутренними, региональными и, в отдельных случаях, глобальными проблемами военно-политического и социально-экономического характера.

И как показала практика, они не могут быть решены простой публикацией детерминированной отраслевой или общеэкономической программой развития. Как пример, представленные армянской общественности за последние двадцать лет 76 так называемых «стратегических» документов (программ), представляющих собою лишь перечень хороших пожеланий.

На самом деле, для этого требуются стратегическое управление (стратегическое руководство) и наличие у высшего руководства исполнительной власти культуры стратегического мышления.

Когда в середине 1960-х годов на сцене теории и практики управления корпораций появилось понятие «стратегическое планирование», их руководители восприняли его как «лучший способ» разработать и реализовать свои долгосрочные планы и стратегии (по определению классика теории стратегического управления Игоря Ансоффа, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности), которые повысят конкурентоспособность их бизнеса.

Следуя теории менеджмента, «лучший способ» заключался в отделении аналитики (мышления, интуиции, видения) от дел и создании новой бизнес-функции, укомплектованной специалистами по стратегическому планированию. Ожидалось, что системы планирования обеспечат наилучшие стратегии, а также пошаговые инструкции по их реализации, чтобы исполнители, руководители предприятий, не могли ошибиться. Как мы теперь знаем, планирование не совсем сработало.

Хотя стратегическое планирование, безусловно, не умерло, оно уже не занимает того высокого пьедестала, на который это понятие было возведено изначально. Но даже сейчас мало кто до конца понимает причину такого положения. Для этого следует четко различать стратегический план и его планирование (об этом мы поговорим в следующей публикации), чем мы и занимаемся (часто, неудачно), от стратегического руководства и мышления.

Суть причины заключается в понимании следующей основополагающей идеи:

стратегическое планирование − это еще не стратегическое мышление.

Первый − это анализ, а другой − синтез.

Стратегическое планирование часто «притупляет» стратегическое мышление, заставляя руководителей, менеджеров путать реальное видение с манипуляцией с числами, что вызывает негатив в отношении понятия планирования. Успешные стратегии − это видения, а не планы (или пожелания).

Стратегическое планирование в том виде, в каком оно практиковалось, на самом деле было стратегическим программированием, формулированием и разработкой уже существующих стратегических программ. Только после того, когда организации и её руководители поймут разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогут вернуться к истинному процессу разработки стратегии: «сбор информации, знаний, из всех известных руководителю источников (как выводов из его личного опыта, так и опыта других сотрудников в организации, а также достоверных данных из исследований и т. п.), а затем обобщение полученного знания в видении того направления, в котором организация должна двигаться для достижения целей».

Организации, разочарованные в стратегическом планировании, не должны делать вывод об отсутствии необходимости в программировании. Скорее, им следует преобразовать обычную работу по планированию.

Лица, занимающиеся планированием, должны вносить наибольший вклад в процесс разработки стратегий, а не внутри него (документа и цифр).

Это предполагает, что они должны подготавливать и представлять достоверные данные и на их основе сделанный формальный анализ. Это позволит рассмотреть поставленные вопросы в более расширенном контексте (например, в виде сценариев), вместо поиска единственно правильного ответа, став, по сути, «катализатором творческого мышления», этим поддерживая и направляя руководителя на стратегическое мышление, поощряя на этот процесс. На следующем шаге, выступая уже в роли стратегических программистов, они помогут определить тот ряд конкретных шагов, которые необходимы для реализации видения.

Надо понять, что планирование всегда было связано с анализом − разбивкой на цели или набор намерений в виде шагов, формализацией этих шагов, чтобы их можно было реализовать почти автоматически, с формулировкой ожидаемых последствий или результатов каждого шага.

В стратегическом планировании нет ничего плохого − за исключением тех случаев, когда мы считаем, что стратегия разворачивается по плану. Хороший процесс стратегического планирования − это тот процесс, который воплощает наши намерения. Это процесс, посредством которого мы формулируем четкое видение того, куда мы хотим двигаться. И именно так мы приходим к четкому соглашению о том, в каком направлении мы будем двигаться, как распределять ограниченные ресурсы. Но это не страховка на будущее.

Стратегическое мышление, как мы отметили, напротив, связано с синтезом. Это требует от руководителя интуиции и творческого подхода. Результатом стратегического мышления является интегрированная/комплексная перспектива (integrated perspective) организации, чаще, не слишком точно сформулированное видение направления развития.

Такие стратегии часто невозможно разработать в срок и безупречно продумать. Институционально, государственная система должна содействовать (наверно, потребуется нормативное обеспечение на такие действия) их свободному появлению в любое время и в любой организации, что, как правило, происходит через независимые от контроля (давления) процессы неформального изучения/обучения, которые обязательно должны выполняться людьми на разных уровнях управления, глубоко вовлеченными в решение конкретных проблем.

В нашей предыдущей публикации мы о подобных процессах уже писали, в части, под названием «Когда решения плохо согласуются с реальной ситуацией (инкрементализм)». Отмечалось, что в реальной жизни, все гораздо сложнее. Жесткое ограничение (планирование) вариантов действий в рамках стратегии вряд ли разумно, и более рациональной реакцией на неопределенность может стать ситуация, когда

руководитель формулирует решение проблемы лишь в общих чертах, определяя конечную цель усилий и некоторые промежуточные этапы ее достижения, оставляя открытой возможность широкого маневра в выборе методов.

И не исключено, что такие действия со временем станут стратегией. Даже если правительство разрабатывает полностью продуманную повестку реформ, политика должна постоянно изменяться в зависимости от господствующих методов, подходов управления, текущих успехов и неудач и происходящих событий. Например, такой подход популярен в Германии. Концептуальная модель инкрементализма была предложена американским экономистом и маркетологом Филипом Котлером. Другое его название, принятое в теории стратегического управления, − эмерджентная стратегия (emergent − спонтанная, адаптивная, активная, формируемая, реализуемая).

Организация, придерживающаяся в своей деятельности подхода стратегического планирования, сознательно определяет свое направление деятельности, задает способы оценки достигнутых результатов (прогресса), и точна при определении ориентиров. Но это только одна сторона медали – сторона планирования. Известный профессор менеджмента Макгилльского университета (Монреаль) Генри Минцберг в своей работе «Школы стратегий» представляет обратную сторону такого действия, сторону приспособляемости, сторону появления, сторону, которая, в борьбе с реальностью, движется в направлении своего видения и определяет «эмерджентную стратегию – модель действий, которая со временем развивается в организации при отсутствии конкретной миссии и целей или вопреки миссии и целям». Такую стратегию подробно разбирает также Игорь Ансофф в своей монографии «Стратегическое управление» (часть 6), но на примере корпораций, бизнес-среды.

Генри Минцберг утверждает, что стратегия возникает в процессе (со временем), когда сформулированные намерения сталкиваются с изменяющейся реальностью и приспосабливаются к ней.

Эмерджентная (спонтанная, реализуемая) стратегия – это набор действий или поведения, согласованных во времени, реализованный паттерн (образец) которых не был явно задуман при первоначальном планировании стратегии. Когда исполняется продуманная стратегия, результат соответствует намеченному плану действий. Эмерджентная стратегия развивается независимо от конкретных, заранее заданных намерений, когда организация предпринимает серию действий, которые со временем превращаются в последовательный образец поведения. В теоретических конструкциях Г. Минцберга эмерджентный подход представлен в виде сочетания активной и адаптивной стратегий (мы не будем углубляться в теорию и разъяснять суть этих понятий).

Таким образом, дискуссию по поводу существующих форм процессов стратегического управления можно свести к его организации в виде двух моделей - плановой (программируемой) и противоположной (но не исключающей) ей эмерджентной стратегии.

С организационной точки зрения, как мы выше уже отмечали, плановая стратегия рассматривает стратегический менеджмент как логический процесс определения долгосрочных целей, а затем на их основе − составление стратегических планов, выполнение которых приведет к достижению целей.

Схематически процесс стратегического управления с использованием плановой стратегии может быть изображен следующим образом. Эта модель построена по принципу «сверху – вниз» – от формулирования миссии и целей к контролю над их достижением. Отсюда можно заключить, что, по идее, такая реализация намеченных планов непременно должна была бы привести к выполнению миссии, а следовательно, - к успеху организации. Но это далеко не так. Опыт показывает, что имеется большая дистанция между тем, что запланировано и тем, что достигнуто. Еще одной причиной несостоятельности данного подхода является тот факт, что руководство организации не способно разработать детальные стратегические планы, которые сотрудникам предстояло бы только выполнить для реализации намеченных целей.

В организационной основе эмерджентной стратегии лежат установки, согласно которым для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия в рамках стратегий «высокого» уровня, например, Национальной стратегии (к ней мы еще обратимся), Стратегии национальной безопасности и других. Это важное, фундаментальное условие, требование. Во-вторых, необходима реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка, ситуаций в отрасли, стране, регионе. В-третьих, нужно непрерывное обучение (набраться знаний) – одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться, этим повышая уровень своей знаниеемкости или конкурентоспособности. В результате организации приобретают способность быстро реагировать на изменения, становятся чрезвычайно маневренными, что также обусловлено способностью персонала мыслить стратегически, творчески.

Результат деятельности организации станет гораздо эффективнее, если будут совмещены плановые и реализуемые стратегии, что поможет ей результативно и плодотворно контролировать свой курс, одновременно поощряя процесс обучения.

Вернемся в нашу действительность. Мы не считаем, что способность к стратегическому мышлению в исполнительной власти в настоящее время соответствует тому уровню, которая позволяет при формируемых в обществе тенденциях эффективно использовать спонтанные стратегии.

Вопрос стоит даже несколько шире: насколько руководители (политики) основываются в своей деятельности на четком и последовательном стратегическом подходе? Конечно, органы исполнительной власти несут ответственность за принимаемые решения, но критически важна центральная роль правительства в координации и согласовании приоритетов, что обеспечит согласованность долгосрочных и краткосрочных целей между государственными институтами. Не всегда политические решения, принимаемые в рамках краткосрочного видения, отражают долгосрочные общественные интересы. Это приводит к ошибкам, которые становятся очевидными по их результатам в разных областях, например, здравоохранения.

Более четкое выражение стратегических целей страны обеспечит принятие краткосрочных решений в контексте долгосрочных национальных стратегических рамок. Это существенно улучшило бы способность правительства передавать связную информацию.

Стратегические цели правительства должны в обязательном порядке согласовываться с финансовыми решениями. Например, бюджетный процесс должен обеспечивать более четкую связь между долгосрочными целями и конкретными бюджетными мерами. Хороший пример такого подхода показали руководители Центрального банка и коммерческих банков Армении, которые предприняли верные шаги в период недавнего кризиса. Ведь в любой стране после войны банки оказываются в довольно сложном положении. Были приняты решения о погашении кредитов участников войны, погибших, пленных. Людей избавили от финансового бремени, это было правильным решением, облегчившим ситуацию и в экономике.

При разработке стратегии и его осуществлении необходимо выходить за заданные рамки, поощрять обучение (даже на собственных ошибках), открывающее новые перспективы и новые комбинации по спланированным шагам. Жизнь больше наших категорий. Неспособность планирования выйти за рамки категорий объясняет, почему оно препятствует важным организационным изменениям. Эта неудача является причиной того, почему формальное планирование продвигает стратегии, которые экстраполируются из прошлого или копируются у других, без учета того, насколько они актуальны. Стратегическое планирование не только никогда не сводилось к стратегическому мышлению, но часто мешало ему. Когда руководители организаций поймут это, они смогут избежать многих дорогостоящих злоключений, вызванных применением формальных методов и пренебрежительным отношением к аналитическим методам, основанным на суждениях и проницательности.

Проблемы, стоящие перед Арменией, показывают, насколько жизненно важно для нас внедрение в практику управления стратегического мышления. Неспособность сделать это в долгосрочной перспективе подрывает национальную уверенность в себе и в краткосрочной перспективе создает трудности для руководителей. Неэффективно ограничивать себя жесткими прогнозами, которые торпедируют нашу способность реагировать на непредвиденные обстоятельства. Нам следует создать долгосрочные рамки, в пределах которых можно будет гибко реагировать на краткосрочные потребности.

Такая стратегия является неизбежным фактом жизни. Эмерджентная стратегия требует согласованных действий руководства исполнительной власти, как индивидуального, так и коллективного, для управления процессом. Движущая сила спланированной стратегии, порождаемые ею управленческие импульсы, которые могут привести или к положительным, или, наоборот, нежелательным процессам, причем в условиях, когда происходят столкновения с рядом сложных и непредсказуемых проблем. Такие вызовы делают потребность в гибких и устойчивых процессах стратегического мышления более насущной задачей, но, они могут затруднить достижение целей, если отсутствуют необходимые рамки, в которых они действуют. Поэтому мы настоятельно призываем правительство признать важность национальной стратегии и не видим смысла в определении национальных стратегических целей, если они не являются частью согласованной правительством Национальной стратегии.

При этом речь не идет о разработке пятилетних или десятилетних планов с подробным (включая цифровые показатели) изложением обязательств, а хотим признать, что правительству необходим стратегический подход, как делающий упор на развитие потенциала государства и общества, для постановки достижимых и значимых долгосрочных целей, так и способный быстро и эффективно реагировать на непредвиденные проблемы и появляющиеся возможности. В условиях системно неопределенного, сложного и крайне нестабильного характера нашего региона и мира в целом правительству важно иметь стратегическое видение, мышление. Быстро меняющиеся обстоятельства требуют, чтобы механизм обратной связи для стратегического мышления подвергался сомнению и обновлялся. Стратегия не может быть просто опубликована в официальном документе и оставаться в силе: это должен быть динамический и адаптируемый анализ того, в каком мире мы живем.

Власти Армении представляли дорожную карту реформ. Они представляли также полугодовые шаги по выходу из тяжелой ситуации; это то, что называется стратегическим мышлением. В продолжение такого подхода мы предлагаем правительству принять в практику своей деятельности ежегодные публикации, например, «Заявление о национальной стратегии», с конкретными шагами, но с обязательным условием, чтобы оно исходило из более долгосрочной программы (Национальной стратегии). Это будет оценкой текущего состояния дел, как развивалась Национальная стратегия, предоставлением возможности для ее обсуждения и переоценки, исходя из того, как разные проекты/программы, например, бюджетный процесс, денежно-кредитная политика и другие подобные экономико-финансовые (и не только) документы, поддерживают цели правительства.

В качестве такого примера приведем «Стратегию трансформации Армении до 2050 года», которая была представлена 21 сентября 2020 года. Однако с учетом результатов, которые зафиксированы ввиду последних событий в регионе, в документ, наверное, придется внести изменения. Мы предлагаем вариант мобилизационной модели развития общества. Переход к такой модели поможет осуществить понятное для большинства населения справедливое перераспределение благ, производимых в республике. Людям сегодня нужна объяснимая модель развития общества, объяснимые и внятные перспективы.

Национальная стратегия – это структура, которая помогает правительству с позиции самого высокого уровня эффективно делать стратегический выбор и принимать решения в отношении политики с целью не только решения насущных проблем, но и понимания позиции Армении в меняющемся мире и регионе в долгосрочной перспективе.

Национальную стратегию не надо путать с задачами управления, организации или с разработкой политики. Национальная стратегия, оставаясь на более высоком уровне, задает «линию направления» для политики, управления и операционных стратегий (реализаций), которые ниже нее. Путать более низкий оперативный уровень с более высоким уровнем - значит не понимать особой роли Национальной стратегии. Это ошибки, которые обычно совершаются правительствами. Национальная стратегия охватывает в целом исполнительную власть. По самой своей природе она должна быть долгосрочной.

С учетом такой структуризации в качестве стратегических документов уровня ниже (но также жизненно необходимых), чем Национальная стратегия, могут быть, например:

• стратегия национальной безопасности РA;
• стратегия социально-экономического развития РA в долгосрочной перспективе;
• стратегия научно-технологического развития РA;
• стратегия пространственного развития РA в долгосрочной перспективе;
• план национального экономического развития, включающий программы развития важнейших секторов экономики и регионов;
• основные направления единой государственной денежно-кредитной политики и стратегия совершенствования бюджетной системы;
• план деятельности Правительства РA;
• трехлетний государственный бюджет (у нас имеется прогноз бюджетных расходных показателей на предстоящий трехлетний период);
• среднесрочный план государственных закупок.

Ядро основных стратегий может быть дополнено стратегиями развития особо важных отраслей, государственных предприятий (в особенности связанных с обеспечением национальной безопасности), направлениями научно-технических прорывов, развитием регионов.

В этой системе целесообразно обозначить его опорные элементы:

• макроэкономическое планирование;
• определение долгосрочных трендов структуры и пропорций экономического развития;
• управление государственным сектором и его имуществом.

Иногда утверждают, что современное общество и сегодняшние политические вызовы слишком сложны и разнообразны, чтобы их можно было объединить в единую стратегическую мысль, особенно в демократическом обществе, где многие аспекты жизни общества находятся вне контроля правительства. Однако, чем сложнее и непредсказуемее проблемы, тем больше потребность в эффективных и действенных способах анализа и оценки возможностей, а также в ясном понимании того, какую политику проводить.

Поэтому было бы целесообразно внести ясность относительно институциональных основ стратегического управления, прогнозирования и планирования. На мой взгляд, Армении необходим Совет /группа/ по стратегическому прогнозированию, планированию и проектам (или Совет по стратегиям или Стратегический совет) (желательно воспользоваться классическим опытом Великобритании, но также следует изучить практику других стран).

Такая структура не может заменить собой орган власти с соответствующими компетенциями и полномочиями, поскольку в значительной мере является экспертно-аналитической структурой и не в состоянии выполнять властные и административные функции. Он может подчиняться одному из следующих органов: правительству или парламенту, или президенту, или Совету безопасности. Но только будучи в структуре правительства и под контролем его руководителя эта группа получит реальные и необходимые инструменты, рычаги влияния на разрабатываемые программы/проекты и предпринимаемые действия даже в экспертно-аналитическом статусе.

Крайне важно, чтобы в работе этого органа задачи разработки стратегических приоритетов и целей социально-экономического развития сочетались с задачами прогнозирования, оценки и планирования мер в сфере национальной безопасности в ее широком понимании, а также оценки различного рода рисков.